上位者として意識的な「指導」の対象となるのは、一般的にアソシエイトおよびアナリストと呼ばれるスタッフ層だけだと考えている。
マネジャーに昇進した後は、マネジャー前半＝マネジャーとしての最低限の役割（機能）を果たせるようになるまでは指導対象となるのだが、その後は「自分で必要なことを考え、必要な行動を取り、勝手に育つ」ことを求める。
しかし、一つだけパートナーの立場でマネジャーの「育成」という観点で意識するとすれば、極力、「自分とは相容れない存在」となるように促すことかと思っている。
間違っても、自分と同じようなことが出来る存在、自分を代替する存在、いわば「クローン」を作る、ということではない。
少しでもこのような考えが入ると、自立したパートナーが出来上がらないと考えている。
コンサルタントというのは極めて個性が反映される仕事だと考えている。パートナー同士を考えても、他のパートナーと同じことをやれと言われても無理なことが多い。
そもそも、他のパートナーの考え方ややり方は基本的に相容れないと思っている。しかし、「この部分は凄い」と感服する部分が（殆どの人には）有る。
多分、パートナーとはそういうもの。
コンサルタントの付加価値というのもそういうことだと考えている。他の人が真似できないが故に、希少性が有る。
基本的にマネジャーもスタッフも、「コンサルタント」であるパートナーの一部機能を分担する存在だと考えている。
パートナーが「コンサルタント小暮（仮名）としてご提言申し上げると・・・」ということを述べるために必要な過程の一部をマネジャー以下が担う。
そのように考えている。
そのため、本音で言えばマネジャーは従順な方が便利。
自分と全く同じような思考回路を持ち、自分の言う通りに素直に動く。しかも、無尽蔵の体力で量をこなしてくれたら言うことは無い。
要するに「良い子」が有難い。
しかし、これを続けていても、「作業指示者」たるマネジャーとしての能力はそれなりに高まるかも知れないが、真の意味での「コンサルタント」になるために必要な脱皮が出来ないと考える。
マネジャーに昇進したら、まずはプロジェクトマネジメントをしっかりと出来るようになることが先決。
しかし、それは早々に出来るようになる（もしくはマネジャー昇進時に出来るようになっている）はず。
そうすると、そこから「コンサルタント」に向けた本当の勝負が始まるわけだが、そのために必要なのが「反抗期」だと思う。
自分の意思を重視し、パートナーの意図に反抗する。
自我をむき出しにする。
それが出来て初めて、「コンサルタント」に向けた歩みを進める態勢が出来上がったと言えると思う。
勿論、顧客の前でパートナーに反抗してはいけない。
あくまでも社内でやる。
徹底的に、自分の考えを主張する。
そのようなことを通じて、既存のパートナーとは異なる自分なりのコンサルタント像が見えて来ると思う。
少なくとも、パートナーから「使い易い」と思われているうちは、コンサルタントとして不十分であるのだと思う。
ちなみに、アナリストであっても自分の考えを主張することは必要。
それこそアソシエイトやアナリストは（100%アサインであれば）プロジェクト中、ずっとその顧客／案件のことを考えている。パートナーなどと比べて、圧倒的に案件のことを知っているはず。
大概は、自分の考えを述べても一刀両断されるが・・・。
マネジャーの「反抗期」は、これとは少し性質が異なると思う。
「イデオロギーの衝突」、もしくは「コンサルタントとしての生き様のせめぎ合い」のようなもの。
事実がどちらかとか、論理的にどちらが正しいとかではなく、根本部分、価値観のレベルから相容れない。
そのような局面が必要だと思う。
このためには、イデオロギーを語れるパートナーが相手として必要で、実はパートナーでも半分はそういったものが無い、というのも事実だと思うが。