「コンサルタント」と「コンサルファーム」は別物

私は「コンサルタント」という仕事は非常に楽しいと感じている一方で、「コンサルファーム」の中で生きることについてはやや疑問を感じている。

コンサルファームが「コンサルタントの集団」であればそこに違和感は無いのかも知れないが、特に近年のコンサルファームはどこもこのような存在ではなくなっていると思う。

恐らく、マネジャーになる位まではあまり意識する必要は無いと思うが、パートナーという立場が見え始めた頃から、「コンサルタント」であると同時に嫌でも「コンサルファームの運営」という側面が入り込んで来て、それがジレンマとなる。

 

個人的に、最近のコンサルファームは「プロフェッショナルファーム」とは言えない、と感じている。

昨日「『プロフェッショナル』とは何なのか」で書いた自分なりの「プロフェッショナル」たる要件に照らし合わせて考えると全く方向性が違う、と。

 

一番大きいのは、コンサルファームが極度に規模の追求に走っているということ。

以前から規模を追求する風潮は有ったが、少なくとも戦略系ファームに関してはそのような傾向はあまり見られなかった。しかし最近は異常とも感じる拡大をしているファームも有る。

 

規模の拡大が一概に悪いとは思わない。人員が増えることで多様な人材が揃い、ファームとして顧客に提供できる価値が上がる。ブランド認知や業績の安定性の面で、優秀な人材を得易い・・・等々。

しかし、「収益目標〇億円」(=労働集約的なこの業界では人員目標)だけを追求する姿勢が非常に強まっていることが危険。

(勿論、コンサルはこの辺はプロなので、外的(外部+スタッフ層相手)には綺麗なもっともらしいビジョンを描いて示す)

 

私の感覚では、コンサルファームの経営側の視点が全く変わってしまったと思う。

以前は「顧客に対して自分達は何ができるのか」と「スタッフの質をどう高めるのか」ということが主眼。どちらかと言えば「スタッフの質が高まれば、顧客への提供価値が上がる/増える」という感覚が強かったように思う。そのため、ファームの採用・育成にかけるパワーは恐らく他業界から見ると異常だったのでは、と。

 

しかし今は「スタッフの量をどのように集めて、上手く使いこなすのか」と「それを稼働させるために顧客に何を売るのか」ということが主眼。

「何を売るのか」という点については「戦略コンサルの変質」の中で触れたが、供給側の理由により案件が変化している。

 

プロフェッショナルな戦略コンサルタントは、本来的には先にクライアントが存在し、そのクライアントが抱える本質的課題を特定し、その課題解決手段を提言する、という形になる。

一方で今の「コンサルファーム」の仕事の考え方は、先に「自分達ができること」が存在し、それが「売れる先」を探す、という流れの方が強い。

 

また、最も良くないのが、顧客利益に反する動きが増えること。

 

今、「戦略を『絵に描いた餅』にしないよう、実行支援までしっかりと行います」といったことを謳うファームが多いが、実態を見ると、顧客にとって不要な案件の押し売りを行っているケースが非常に多い。

 

また、敢えて「顧客だけではできない」ように持ち込み、リピートに繋げる、という手法も常套手段。

人員を多く抱え、その水準も下がっているため、「いかに騙しながら売り捌くのか」に意識が移っている。

 

コンサルタントは「いかに早くその会社の支援から外れるのか」を追求した方が良い。

 

なお、規模の拡大は、以前であればメリットも大きかったと思うが、そのメリットも最近は薄れて来ていると思う。

その大きな理由が、案件の先鋭化・専門化。

これまでは必要であれば必要な知識をインプットする、ということでの対応を当たり前のようにやっていた。また、ファーム内に様々な専門性を持った人が居る、ということが強みになったと思うが、今は、都度必要な専門性を外に求めた方が良いと感じている。

 

戦略コンサルタントについては、「スペシャリスト」よりも「ゼネラリスト」としての性質が強いと感じている。

私の中で戦略コンサルタントとは「総合格闘技」。

 

以前のレベルであれば、必要な知識などを都度インプットする。その積み上げで各々の専門性みたいなもの(正確に言えば「得意領域」)ができあがり、その組み合わせで対応できていた。勿論、自身の学生時代の専門領域や、中途入社社員の場合には前職時代の経験も含めて。これをやるには一定の規模が有った方が良い。

そもそも、特定領域の知識や専門性は、戦略コンサルタントが提供する価値の「前提知識」程度であり、それが本質ではなかった。顧客に教えてもらうことも多かった。

しかし、今はこれでは太刀打ちできないことも多い。価値を出すために「不可欠」になっているケースが有る。

そのため、相当の専門性を持った人と協業することが必要になるわけだが、そうすると協業相手はファーム外になると思っている。

 

こうなると、スタッフを抱えている弊害の方が大きくなる。

今は「スタッフを食べさせるために案件を取る」ことに終始している気がする。本末転倒。

 

 

「コンサルファーム」は正面から顧客と向き合うことを避けている。

コンサルタント」に必要なのは「横綱相撲」。向かってくる相手を立ち合いでしっかりと受け止め、そこからじっくりと、かつ、圧倒的な強さによって勝負を決める。勝負までの手数は少なく、「ここぞ」という所で決め技を繰り出す。

一方で「コンサルファーム」は変化相撲。目先を変えて相手を騙す、ような感じ。

 

「コンサルファーム」が悪いというものではない。事業会社で働くのと同様に「コンサル」という商材の売上高を増やすゲームに勤しむのも否定されるものではない。

しかし、「コンサルタント」を追求するのであれば、そこに違和感を感じるべき。仮にここを理解しないで本気で「コンサルタント」を名乗っているとしたら、それは違うと思う。

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